Maxime Vitoux, Altitude Hospitality : ce qu'investir dans un hôtel exige vraiment

Ça fait trois fois que Maxime Vitoux s'assoit en face d'Emeline dans Out of the Box. La première, pour parler prix et rentabilité. La deuxième, pour trancher entre Airbnb et l'hôtel. Cette fois, il a posé les chiffres de côté pour raconter ce qu'on ne voit jamais sur les plaquettes : les plannings du dimanche, les saisonniers sans logement, la neige à pelleter à 6 h, les punaises de lit et les clients qui veulent atterrir en montgolfière. Qui est ce directeur d'hôtel devenu conseil des investisseurs, et que faut-il retenir de lui avant de mettre un euro dans l'hôtellerie ? Voici ce qu'il a dit, vérifié dans l'épisode.

Qui est Maxime Vitoux ?

Maxime Vitoux est le fondateur d'Altitude Hospitality, une société de conseil et de gestion hôtelière qui accompagne des propriétaires, des family offices et des investisseurs particuliers. Il se présente au micro d'une phrase : « Je suis un hôtelier. J'ai toujours été hôtelier. »

Il a fait ses études d'hôtellerie en Suisse : son site précise qu'il est diplômé de l'École hôtelière de Lausanne et revendique 25 ans d'expérience, dont une bonne partie à l'international, dans des chaînes puis dans des boutique-hôtels. Pourquoi ce métier ? « Avant tout pour voyager, rencontrer du monde, élargir mes horizons. »

Ces dernières années, il a été directeur général de plusieurs hôtels et s'est spécialisé dans les ouvertures, en particulier en montagne. D'où le nom de sa société : « Altitude, parce que j'aime la montagne. » Aujourd'hui, il mène deux activités en parallèle : le conseil (stratégie, ouvertures, audits, management de transition) et la gestion d'hôtels pour le compte de propriétaires.

Trois épisodes, trois angles sur l'hôtellerie

Si tu suis Out of the Box, tu connais déjà sa voix. En juin, dans « Investir dans un hôtel : la réalité », il posait les ordres de grandeur : un hôtel s'évalue d'abord au prix de la chambre, puis plus justement sur le revenu brut d'exploitation multiplié par un coefficient. Il citait environ 15 millions d'euros pour un 4 étoiles de 30 chambres à Paris, et 8 à 10 millions pour l'équivalent dans une métropole de province.

En juillet, dans « Airbnb ou hôtel : les vrais chiffres », il comparait les deux modèles du ticket d'entrée à la revente.

Le troisième épisode, sorti le 6 octobre 2026, change de focale. Plus de multiple ni de prix à la chambre : « Gérer un hôtel en 2026 » raconte le quotidien d'exploitation. Et c'est probablement le plus utile des trois pour qui hésite encore, parce que c'est là que les projets se gagnent ou se perdent.

Hôtel, Airbnb, gîte : pourquoi ce n'est pas le même métier

Emeline lui demande d'abord de remettre les trois modèles à plat. Sa réponse tient en une idée : l'hôtel crée de la valeur, Airbnb non.

Dans l'hôtellerie, explique-t-il, il faut deux sociétés : une société d'exploitation et une société qui possède les murs. Les deux sont liées. Si l'exploitation tourne bien, elle valorise l'immobilier. « C'est là où le schéma d'investissement est extrêmement intéressant. »

Airbnb, c'est « toi, c'est moi » : on possède un bien, on le met en location. On encaisse, mais on ne bâtit pas de valeur au-delà du mètre carré. Il le résume ailleurs dans l'épisode : l'hôtel est une vision long terme, le Airbnb une vision court terme.

Et le gîte ? Un hybride entre la petite hôtellerie et l'hôtellerie classique, plus personnel, avec quelques chambres. C'est là qu'il met en garde les petits investisseurs : ça peut être un « miroir aux alouettes ». Dans un gîte, il faut tout faire : le petit-déjeuner, les lits, la technique. « Ça peut vite devenir un calvaire. On en voit pas mal qui sont en vente d'ailleurs. »

« Si la société d'exploitation performe, elle va donner de la valeur à l'hôtel. »

Murs, fonds, société de gestion : les trois façons d'investir dans un hôtel

C'est la question que se posent beaucoup de gens qui viennent de vendre leur entreprise et cherchent où placer leur capital. Emeline le dit : elle en connaît plusieurs qui veulent « aller sur de l'hôtellerie ». Est-ce qu'on est obligé d'exploiter soi-même ? Maxime schématise les principaux cas :

• Murs et fonds dans les mêmes mains. Le propriétaire de l'immeuble est aussi l'exploitant. Le schéma classique : il travaille pour lui.
• Murs et fonds séparés. Un propriétaire détient l'immeuble, un autre la société d'exploitation, liés par un bail commercial. Ils ont un intérêt commun : si l'exploitation performe, l'immobilier se valorise, au point de pouvoir être évalué au-dessus du prix du marché.
• Murs et fonds détenus, exploitation confiée à une société de gestion. C'est ce que fait Altitude Hospitality. La société de gestion fait le lien entre les opérations et le propriétaire, et lui rend des comptes chaque mois.

Déléguer la gestion, ce n'est pas se débarrasser de la responsabilité

C'est le point qu'il souligne lui-même comme important. Quand tu confies ton hôtel à une société de gestion, tu n'es pas dépossédé de ton bien, mais tu continues à porter la responsabilité juridique et pénale de la société d'exploitation. La gestion déléguée se fait « en bonne entente », pas en abandon.

Selon lui, ce schéma arrive souvent dans deux situations : un hôtel en vente dont le propriétaire « s'essouffle », ou des investisseurs qui veulent détenir les murs et le fonds sans s'occuper de l'opérationnel.

Emeline lui pose aussi la question directe : a-t-il investi lui-même dans un hôtel ? Non. Il n'a « jamais voulu s'associer », donc il n'a pas acheté de murs. Il a préféré mettre son expérience au service d'une société de gestion. Une position qui a le mérite d'être claire : il parle depuis l'exploitation, pas depuis la détention.

Capex, opex : la ligne de compta qui fait la valeur de l'hôtel

Le passage le plus technique de l'épisode, et Emeline l'arrête net (« tu vas perdre tout le monde, il faut que tu détailles »). Voici donc la version simple.

Le capex, ce sont les investissements lourds : la toiture, la climatisation, une cuisine refaite. Des éléments fixés à l'immeuble, que Maxime appelle des « immeubles par destination ». Ils ne viennent pas impacter le compte d'exploitation, mais ils valorisent l'immobilier dans le temps.

L'opex, c'est le consommable : la verrerie, les produits ménagers des femmes de chambre, la nourriture. Ça tape directement le résultat.

Le réflexe qu'il recommande : garder chaque année dans le compte d'exploitation une réserve pour le capex, généralement entre 1,5 et 2 % du chiffre d'affaires. Ce sont ces investissements réguliers qui permettent à l'hôtel de garder sa valeur au lieu de vieillir en silence.

« Des galères invisibles » : le vrai quotidien d'un directeur d'hôtel

Quand Emeline lui demande la réalité terrain, il commence par une formule : « le quotidien d'un hôtel, c'est des galères invisibles ». Le directeur d'hôtel est directeur d'un bâtiment, du personnel, de beaucoup de choses à la fois.

La première, de loin, ce sont les ressources humaines. Il estime y avoir consacré au moins 60 % de son temps : contrats, avenants, gestion des heures et des heures supplémentaires (« ça devient très vite un sujet en hôtellerie »), plannings, absences, arrêts maladie, vacances.

Pourquoi autant ? Parce qu'un planning d'hôtel ne se fait pas du lundi au vendredi, de 9 h à 17 h. Il se fait du lundi 0 h 01 au dimanche minuit. Ajoute à ça les imprévus techniques et, en montagne, la météo : demander au veilleur de nuit de saler l'entrée, faire venir des employés plus tôt quand 50 ou 60 cm de neige sont tombés dans la nuit, appeler les clients quelques jours avant pour vérifier qu'ils ont des pneus neige.

Il raconte ce client arrivé à Megève en février, de très mauvaise humeur parce qu'il n'avait pas réussi à monter faute d'équipement. « C'est là où l'hôtelier doit être capable de prendre sur lui. »

« Le quotidien d'un hôtel, c'est des galères invisibles. »

Saisonniers : le logement du personnel, angle mort des business plans

Dans l'hôtellerie saisonnière, montagne ou mer, il y a deux populations : les CDI (chef de réception, chef de cuisine, directrice du spa) présents toute l'année, et les saisonniers. La difficulté, c'est de les faire cohabiter.

Et un sujet devient « de plus en plus problématique » : loger les saisonniers. Ils viennent pour quatre ou cinq mois, il n'y a pas de logement, et dans certaines stations ça coûte excessivement cher. Sa solution : avoir des contacts locaux qui préviennent quand un bien se vend, pour l'acheter et y loger le personnel. Emeline y voit une stratégie maline, tout en notant qu'il faut déjà être bien avancé pour en avoir les moyens.

Autre contrainte qu'on oublie : les saisonniers n'ont souvent pas de voiture, et il n'y a parfois pas de navette avant 8 h du matin. Les plannings deviennent « sport ». Sur un hôtel neuf, les logements du personnel doivent être intégrés dès la construction, avec une entrée séparée et une bonne isolation phonique.

Sur ce point, il ne transige pas : un logement décent, ça veut dire aussi le wifi. Loger mal ses équipes, c'est se tirer une balle dans le pied : un saisonnier mal accueilli passe une mauvaise saison, et les clients le sentent.

Sa méthode de management : venir avec un début de solution

Pourquoi rester dans un métier aussi exigeant, et en plus dans la niche de la montagne ? « J'aime bien la difficulté. » Ce qui lui plaît, c'est de trouver des solutions à des problèmes quotidiens. Il arrive le matin avec un fil conducteur, puis s'adapte à chaque événement.

Sa conviction, forgée par l'expérience : on trouve toujours une solution. Face aux gros problèmes, il sollicitait l'avis de ses collaborateurs pour fédérer tout le monde autour de la décision. Emeline partage la même règle avec ses équipes : quand on lui apporte un problème, elle attend au moins une piste de solution.

Pour lui, c'est un acte de management à part entière : impliquer les gens, les valoriser, leur faire confiance. « Il n'y a que comme ça qu'on développe les collaborateurs. » Et il prévient : si tu n'aimes pas le stress ni voir ton agenda bousculé, « faut faire autre chose ».

Ménage et gâchis alimentaire : tout est chronométré

Le ménage d'une chambre, c'est très codifié. Le nombre de chambres par personne varie selon le nombre d'étoiles, et on attribue un temps par chambre selon sa typologie. Pour une chambre double de 14 ou 15 m² en recouche (le client reste et revient le soir), on est autour de 15 minutes.

Toutes les chambres sont vérifiées avant l'arrivée du client. Le premier coup d'œil compte (« il n'y a rien qui dépasse »), puis les points sensibles : sous le lit, les plinthes, le dessus des cadres, sous les toilettes.

Sur le gâchis alimentaire, il se dit « hyper scrupuleux ». Les restes de buffet sont proposés aux collaborateurs, qui repartaient avec des boîtes. Les donner à une association ou aux voisins serait plus logique, mais la réglementation française (DLC, temps passé hors du froid) l'interdit. Il en profite pour expliquer un indicateur clé : le chef de cuisine est évalué sur son coût marchandise, la part de nourriture dans le prix de vente d'un plat. Trop haut, on perd de l'argent. Trop bas, on rogne sur la qualité et le client le sent.

Punaises de lit : le préventif, sinon c'est trop tard

Le sujet qui fait grimacer tout investisseur, en hôtel comme en location. Sa règle : une fois que tu as détecté des punaises de lit, le mal est déjà là. Il faut donc faire du préventif, en formant les équipes de ménage à repérer leur présence.

Le curatif lourd coûte cher : draps, matelas, têtes de lit en bois à changer, parquet à traiter. Les punaises passent dans les interstices des murs, d'une chambre non communicante à l'autre. Quand une chambre est touchée, il faut traiter celle de gauche, de droite, du dessous et du dessus. Emeline raconte l'avoir vécu sur son premier immeuble de huit logements : traitement de tous les logements, et pas qu'une fois.

Côté client, sa position est nette : l'hôtelier n'est pas responsable de ce que les clients apportent, mais ne pas corriger serait une faute. Plutôt qu'un simple remboursement, il préfère offrir la nuit, faire 50 %, offrir le petit-déjeuner, ou inviter le client à revenir pour lui montrer la qualité du service. L'objectif : qu'il reparte avec autre chose qu'un avis négatif.

« La punaise de lit n'est pas grave. Ce qui est grave, c'est de ne pas corriger derrière. »

Avis clients : la note ne suffit pas, regarde le nombre de commentaires

Il reconnaît avoir été à une époque « trop axé sur les notes ». Il distingue deux clientèles : l'hôtel de loisirs, où le client paie de sa poche et se montre plus exigeant sur le rapport qualité-prix, et l'hôtel d'affaires, où c'est l'entreprise qui paie et où les clients sont moins sensibles.

Son conseil vaut pour l'exploitant comme pour l'investisseur qui étudie un hôtel à racheter : un problème isolé n'est pas anormal, ce qu'il faut surveiller, c'est la récurrence. Dix commentaires qui parlent de punaises de lit, là il faut s'inquiéter.

Et toujours pondérer la note par le volume. Une excellente note avec dix commentaires, « ça peut être sa famille ». Une excellente note avec 300, 500, voire 1 000 ou 2 000 commentaires sur Booking, là tu sais où tu mets les pieds.

Peut-on gérer un hôtel à distance ?

C'est la question de l'investisseur qui veut placer son argent sans s'en occuper. Maxime est bien placé pour y répondre, puisque gérer des hôtels pour le compte d'autres, c'est son métier. Mais il alerte : recruter un directeur et se dire qu'il « fait son boulot » ne suffit pas.

Un hôtel, c'est 7 jours sur 7, 365 jours par an dans 90 % des cas. Il cite un ami suisse : « la confiance c'est bien, le contrôle c'est mieux ». Fais confiance à tes collaborateurs, mais ne pense pas gérer un hôtel à distance.

Il a d'ailleurs vu plusieurs profils d'investisseurs. Certains s'intéressaient surtout à la décoration et à l'ambiance plus qu'à l'expérience client. Son message : il faut changer de mindset. Si tu vois une ampoule grillée, le client la voit aussi. Ne jamais raisonner « moi, j'aime bien ».

« Un hôtel c'est de l'humain et l'humain ça ne se gère pas à distance. »

Qui ne devrait pas investir dans un hôtel

Emeline lui demande le profil à décourager. Il en cite trois :

• Le stressé, pour qui un agenda bousculé est une souffrance.
• Celui qui ne fait pas confiance aux autres, alors que tout repose sur les équipes.
• Celui qui est juste financièrement et qui met tout sur la table en se disant « il faut que ça marche ». Pour lui, c'est non : « l'hôtellerie, c'est de l'immobilier », on a une enveloppe et elle déborde toujours à un moment ou à un autre. Mieux vaut revoir le projet à la baisse, se garder de la marge et faire un maximum de trésorerie les deux premières années pour absorber les aléas.

L'anecdote de Megève : la cliente qui voulait arriver en montgolfière

Pour finir, il raconte une histoire qui résume la part d'imprévu du métier. Megève, haute saison. Une cliente sud-africaine skie le matin, télétravaille l'après-midi au restaurant de l'hôtel, et monte chaque midi à la Folie Douce, le restaurant festif des pistes.

Un jour, elle veut y aller à pied. Possible, mais le téléphérique s'arrête à 1 800 m et la Folie Douce est à 2 300 m. Vingt minutes plus tard, elle revient avec le prospectus d'une montgolfière : elle veut qu'on la dépose là-haut. Puis ce sera l'hélicoptère. L'équipe appelle quand même une société d'hélicoptères de Haute-Savoie pour aller au bout, en sachant que les normes françaises l'interdisent.

La leçon qu'il en tire : on accompagne le client jusqu'au bout, même quand on connaît déjà la réponse.

Son conseil final : l'emplacement, et se faire accompagner

Le mot de la fin ramène tout à l'immobilier. « L'immobilier et l'hôtellerie sont très, très liés. » Si tu veux acheter un hôtel : l'emplacement, l'emplacement, l'emplacement. Un emplacement premium se paie plus cher, mais derrière, c'est ce qui assure que ça marche.

Et surtout, se faire accompagner. « On a trop tendance à penser qu'on sait parce qu'on a une idée de l'hôtellerie. » C'est un métier de professionnels, très pointilleux, où les marges sont parfois minces et où la gestion ne pardonne pas.

Pour retrouver Maxime Vitoux, il donne deux adresses : son profil LinkedIn et le site d'Altitude Hospitality, liés dans l'encadré de cet article.

« Si vous voulez acheter un hôtel, c'est l'emplacement avant tout. »

Ce qu'il faut retenir avant d'investir dans l'hôtellerie

Si tu viens de l'immobilier locatif, l'hôtel ressemble à l'étape d'après : plus gros, plus valorisable, plus prestigieux. L'épisode avec Maxime Vitoux rappelle que c'est surtout une entreprise avant d'être un placement : des salariés, un planning sans week-end, une responsabilité d'employeur et une réputation qui se joue chaque nuit.

Ce que l'immo locatif t'apprend reste valable : l'emplacement d'abord, une réserve pour les gros travaux, une marge de sécurité dans le budget, et pas de décision prise sur un coup de cœur déco. La différence, c'est l'échelle et le temps que ça demande.

Tout le détail, avec la voix de Maxime et les relances d'Emeline, est dans l'épisode « Gérer un hôtel en 2026 », en vidéo sur YouTube et sur toutes les plateformes d'écoute.